Il Social Software nelle Intranet

di Roberto Cobianchi

Non poteva mancare Nielsen Norman Group nella schiera di quanti si cimentano a studiare, analizzare, documentare lo stato di adozione del Social Software nelle imprese, la cosiddetta Enterprise 2.0.

E per fortuna che NNGroup non ha mancato l’appuntamento, perché dopo report stipati di statistiche su quale tecnologia va per la maggiore, quali funzioni aziendali sono più attive, quali sono i principali ostacoli e i principali driver per l’adozione, finalmente qualcuno si è inoltrato nella comprensione del fenomeno attraverso casi di studio reali.

Il report “Enterprise 2.0: Social Software on Intranets” è stato realizzato seguendo la stessa metodologia adottata per gli storici Intranet design annuals: cercare esempi che funzionano ed estrarre da questi considerazioni e suggerimenti pratici.

I casi di studio provengono da 14 imprese in 6 paesi:

• AXA UK
• Agilent Technologies, Inc.
• American Electric Power (AEP)
• BT
• IBM
• Intel
• Johnson & Johnson Pharmaceutical Research & Development, L.L.C.
• Officenet Staples Argentina
• Portugal Telecom — Sistemas de Informação
• Philips Healthcare (a division of Koninklijke Philips Electronics N.V.)
• The Rubicon Project
• Sprint Nextel Corporation
• Sun Microsystems, Inc.
• Telecom New Zealand Limited.

L’unica ragione per affrontare la sfida dell’adozione di tecnologie sociali nell’impresa è la necessità di rispondere a un bisogno operativo; avviare spazi di collaborazione e di community solo per il piacere di farlo, nella maggior parte dei casi non porta vantaggi soddisfacenti e la semplice aggiunta di nuovi tool non ne stimola l’adozione né incrementa la produttività delle persone. Quindi la prima domanda da porsi è “quale problema dobbiamo risolvere?” e non “quale strumento dobbiamo usare?”.

I maggiori risultati sono stati costruiti grazie al lavoro “sotterraneo” delle persone, quello svolto spontaneamente nei piccoli gruppi di lavoro quando le soluzioni e le modalità di lavoro possono essere sperimentate senza l’assillo di dover dimostrare qualcosa al management. Nel momento in cui i benefici diventano evidenti, è stato il management stesso a spingerne l’adozione a livello enterprise.

Ciò non significa che il percorso di adozione debba essere sempre questo. Vi sono casi in cui gli strumenti software sono stati introdotti rapidamente nelle pratiche operative quotidiane; ciò ha richiesto uno sforzo importante di coordinamento e supervisione per bilanciare l’innovazione con il necessario cambiamento nella cultura aziendale. Questo ha permesso di ridurre i rischi di rigetto o di asfissia delle iniziative.

Infatti le aziende tendono ad applicare logiche di controllo su tutto quello che avviene dentro i loro confini e, di conseguenza, anche nei gruppi di lavoro e negli spazi di collaborazione e condivisione tra le persone, definendo politiche e regole. I casi presentati nel rapporto mostrano invece che le community tendono ad autoregolamentarsi e che raramente la possibilità di contribuire liberamente alla conoscenza collettiva ha generato abusi.

“Tools are easy. Change is hard“.

 

Nessun commento

Trackback e pingback

Scrivi un commento

Nome (obbligatorio)

Indirizzo e-mail (non verrà pubblicato) (obbligatorio)

Sito web